Autoconocimiento, sentido y evolución en el liderazgo
Hace un tiempo acompañé a un directivo que tenía que comunicar a su equipo una reestructuración que afectaba a la mitad de las personas que tenía a su cargo. Llevaba dos noches sin dormir. Cuando nos sentamos, me dijo algo que no he olvidado: «Sé perfectamente lo que tengo que decir. Lo que no sé es cómo voy a decirlo sin que se me note que estoy hecho pedazos por dentro.»
Esa frase resume lo que ocurre en muchas crisis dentro de una organización. No falla el contenido del mensaje. Falla la persona que lo sostiene.
La comunicación en tiempos de crisis no es una habilidad de oratoria. Es una habilidad emocional que se ejerce bajo presión, con el reloj en contra y con un equipo que está observando cada gesto para decidir si puede seguir confiando. Y aquí está la paradoja: es precisamente en el momento en que más necesitamos comunicar bien cuando a veces peor lo hacemos.
En este artículo quiero compartir lo que veo en algunos procesos de coaching directivo: qué distingue a un líder que comunica desde la serenidad de otro que comunica desde el descontrol, y qué se puede entrenar para estar del lado adecuado de esa línea.
Cuando la crisis llega, lo primero que se rompe es la comunicación
Cuando una organización atraviesa un momento de alta presión (una reestructuración, una mala noticia de negocio, un cambio brusco de rumbo, una crisis de reputación) hay algo que se repite en casi todos los casos que acompaño: la comunicación se contrae justo cuando más se necesita expandir.
Hay líderes que callan lo que deberían decir. Postergan conversaciones que ya no se pueden postergar. O, en el extremo contrario, comunican de forma atropellada, tratando de «quitarse el peso de encima» sin cuidar el impacto de lo que están diciendo.
Ninguna de las dos reacciones nace de la mala intención. Nacen del mismo lugar: la persona que tiene que comunicar está, ella misma, en modo supervivencia. Y desde ahí, es imposible transmitir la calma que el equipo necesita para no entrar también en pánico.
Aquí aparece la idea central de todo lo que sigue: serenidad no significa ausencia de emoción. Significa la capacidad de sentir la emoción sin que sea ella quien redacte el mensaje.
El equipo no necesita certezas, necesita presencia
Uno de los errores más frecuentes que descubro en directivos en crisis es pensar que su trabajo consiste en tener todas las respuestas antes de hablar. Y muchas veces, sencillamente, no las tienen. Nadie las tiene.
Recuerdo a una directiva de un área comercial que tuvo que comunicar a su equipo un cambio de estrategia sin saber todavía cómo iba a afectar a los objetivos individuales de cada persona. Su primer impulso fue esperar a tener el plan cerrado al detalle antes de decir nada. Trabajamos juntas otra opción: comunicar lo que sí sabía, nombrar abiertamente lo que todavía estaba por definir, y decir con honestidad cuándo tendría más información.
El equipo no se desestabilizó por la incertidumbre del plan. Se hubiera desestabilizado por el silencio.
Esto es algo que la inteligencia emocional aplicada al liderazgo demuestra de forma consistente: lo que sostiene la confianza de un equipo en crisis no es la certeza absoluta, es la presencia genuina de quien lidera. Alguien que está ahí, que no desaparece, que no maquilla la realidad, y que tampoco se derrumba delante de ellos.
La serenidad no es no sentir, es no reaccionar desde el descontrol
Conviene deshacer aquí una confusión muy habitual. Serenidad no es sinónimo de frialdad, ni de reprimir lo que se siente para parecer «fuerte» delante del equipo. Un líder que reprime sistemáticamente su emoción no transmite calma: transmite distancia, y esa distancia el equipo también la percibe.
La regulación emocional no consiste en no sentir la tensión del momento. Consiste en no comunicar desde esa tensión sin haberla procesado antes.
En coaching trabajamos mucho ese espacio intermedio: el tiempo entre que ocurre algo que nos activa emocionalmente y el momento en que comunicamos al respecto. Cuanto más corto es ese espacio, más probable es que la comunicación salga cargada de la emoción sin filtrar. Cuanto más se entrena ese espacio (con una pausa, con una conversación previa, con una simple respiración consciente antes de entrar a la sala y con el propósito en mente) más posibilidades hay de comunicar desde la claridad y no desde el impulso.
No es cuestión de personalidad. Es una competencia entrenable. Y esa es, quizás, la mejor noticia de todo este artículo.
Tres preguntas que sostienen una comunicación en crisis
Cuando trabajo con directivos que se enfrentan a una comunicación difícil, suelo proponerles pasar por tres preguntas antes de decir una sola palabra al equipo:
- ¿Qué es lo que sé con certeza, y qué es lo que todavía no sé? Separar ambas cosas evita tanto el exceso de promesas como el silencio por miedo a equivocarse.
- ¿Desde qué estado emocional voy a comunicar esto? No para eliminar la emoción, sino para reconocerla y decidir conscientemente cómo la voy a gestionar mientras hablo.
- ¿Qué necesita escuchar mi equipo, más allá de la información? Casi siempre la respuesta tiene que ver con sentirse acompañados, no solo informados.
Estas tres preguntas no eliminan la dificultad del momento. Pero sí cambian radicalmente la forma en que ese momento se vive, tanto para quien comunica como para quien escucha.
Lo que transmites en silencio también es comunicación
Hay un componente que se olvida con demasiada frecuencia cuando hablamos de comunicación en crisis: todo lo que no son palabras.
El tono de voz, el ritmo al hablar, la postura, el contacto visual, incluso el tiempo que tardamos en responder a una pregunta incómoda. El equipo lee todo eso antes, durante y después de escuchar el mensaje. Y en momentos de alta tensión, ese lenguaje no verbal pesa tanto o más que el contenido literal de lo que se dice.
Un directivo puede tener el mensaje perfectamente preparado y, aun así, transmitir nerviosismo si habla demasiado rápido, evita la mirada del equipo o responde con evasivas a las preguntas difíciles. Y al revés: un mensaje con malas noticias, comunicado con calma genuina y sin prisa, puede generar más confianza que uno «positivo» comunicado desde el nerviosismo.
Por eso, prepararse para comunicar en crisis no es solo preparar el guión. Es también preparar el cuerpo y el estado desde el que se va a comunicar.
Recuperar la calma no es debilidad, es liderazgo
Todavía existe la idea, muy instalada en muchas culturas organizativas, de que un líder «fuerte» es aquel que no muestra ninguna grieta. La experiencia (y buena parte de la literatura sobre liderazgo consciente) dice justo lo contrario: los equipos confían más en quien reconoce la dificultad del momento sin dejarse arrastrar por ella, que en quien finge que todo está bajo control cuando es evidente que no lo está.
La serenidad en la comunicación no se improvisa el día de la crisis. Se entrena antes, en la relación cotidiana que un líder tiene con su propia gestión emocional. Y se nota, sobre todo, en los momentos en los que de verdad importa.
Seguro que tú también has vivido algún momento así: una noticia difícil que comunicar, un equipo esperando tus palabras, una tormenta que había que atravesar sin perder el pulso. ¿Cómo te enfrentaste a ese momento? ¿Desde qué lugar hablaste, y qué habrías querido hacer distinto?
A veces basta con hacerse esa pregunta con honestidad para descubrir dónde está el margen de mejora. Y otras veces, ese margen se trabaja mejor acompañado: si sientes que este es un terreno que te gustaría entrenar con más profundidad, en un proceso de coaching es exactamente el tipo de trabajo que hacemos juntos. Puedes escribirme a obiols@coachingbcn.com y lo hablamos.
