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Autoconocimiento, feedback y liderazgo auténtico
Ese momento, cuando alguien descubre que la imagen que tiene de sí mismo no coincide con la que tienen los demás, es uno de los más incómodos que se viven en procesos de coaching.
Y también uno de los más valiosos.
Porque hay algo que a muchos directivos les cuesta aceptar: no lideras desde quien crees que eres. Lideras desde quien los demás perciben que eres. Tu equipo no tiene acceso a tus intenciones, solo a tus actos, a tu tono y a tus silencios.
El problema es que, cuanto más responsabilidad asumes, más difícil resulta verte con claridad. En este artículo quiero hablarte de ese espejo que todo líder necesita: por qué se empaña, qué lo deforma y cómo puedes empezar a limpiarlo.
Cuanto más alto llegas, más se empaña el espejo
Cuando eras parte del equipo, la información te llegaba sin filtros. Un compañero te decía que esa reunión había sido un desastre, alguien te avisaba de que tu correo había sentado mal, y tú ajustabas sobre la marcha.
Con cada salto de responsabilidad, ese flujo cambia. No porque la gente deje de pensar, sino porque deja de decírtelo. Las razones son comprensibles:
- El poder pesa. De ti dependen evaluaciones, proyectos y oportunidades. Decirte algo incómodo tiene un coste que no todo el mundo está dispuesto a asumir.
- El miedo a la reacción. Si alguna vez respondiste a una crítica a la defensiva, tu equipo lo recuerda. Y aprende.
- La complacencia. A medida que subes, crece el número de personas que te dicen lo que crees que quieres oír. A veces sin darse cuenta.
- La disponibilidad. No siempre es fácil acceder a ti. Estás ocupado en muchos temas y tu disponibilidad es escasa para poder compartir una conversación de fondo.
El resultado es paradójico: la persona que más necesita información honesta sobre su impacto, es la que menos la recibe. Y como pocas personas (y muchas veces nadie) te dicen lo que deberías saber, es fácil concluir que todo va bien.
El silencio de tu equipo no es necesariamente acuerdo. Muchas veces es prudencia.
Lo que tú ves y lo que ven los demás
Hay un modelo clásico que utilizo a menudo para explicar esto: la ventana de Johari, propuesta por los psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingham. Divide lo que sabemos de nosotros mismos en cuatro zonas:
- Zona abierta: lo que tú sabes de ti y los demás también ven.
- Zona oculta: lo que tú sabes de ti pero no muestras.
- Zona ciega: lo que los demás ven en ti y tú no.
- Zona desconocida: lo que nadie ve todavía, ni tú ni los demás.
Para un líder, la más importante es la zona ciega. Ahí viven los hábitos que tu equipo comenta entre ellos y tú desconoces: la forma en que interrumpes, la cara que pones cuando algo no te gusta, la urgencia con la que escribes a última hora.
El autoconocimiento no es suficiente; necesitamos la mirada de los demás para descubrirnos.
Intención frente a impacto
La zona ciega casi siempre se explica por la distancia entre lo que pretendes y lo que provocas. Algunos ejemplos que percibo con frecuencia:
| Lo que el líder pretende | Lo que el equipo vive |
|---|---|
|
Ser exigente |
Que nada es nunca suficiente |
|
Estar disponible |
Que no deja espacio para decidir |
|
Ser eficiente en las reuniones |
Que no hay sitio para dudar en voz alta |
|
Proteger al equipo de la presión |
Que no se le cuenta lo que está pasando |
Ninguna de esas intenciones es mala. El problema es que tu equipo no reacciona a tu intención, reacciona a tu impacto. Y si no conoces tu impacto, no puedes ajustarlo.
Los tres espejos que deforman la imagen del líder
No basta con tener un espejo. También importa qué tipo de espejo usas. En los procesos que acompaño aparecen tres que deforman la imagen de formas muy distintas.
1. El espejo de la autocomplacencia
Solo devuelve lo que haces bien. Es el espejo de quien lleva años obteniendo buenos resultados y ha dejado de preguntarse cómo los obtiene. Cada éxito confirma que su manera de liderar funciona, y cada problema se explica por factores externos: el mercado, la estructura, el equipo.
La señal de alerta: te cuesta recordar la última vez que cambiaste algo de tu forma de liderar porque alguien te lo señaló.
2. El espejo de la autoexigencia
Es el contrario, y mucho más frecuente de lo que parece en perfiles directivos. Solo devuelve lo que falla. Quien se mira en él puede recibir diez comentarios positivos y quedarse rumiando el único crítico. Un apunte: suelo verlo más en mujeres directivas que en hombres. Aquí lo dejo…
Parece humildad, pero también es una imagen distorsionada. Y tiene un coste: un líder que no reconoce sus fortalezas no sabe apoyarse en ellas, y suele exigir a su equipo el mismo nivel de perfección que se exige a sí mismo.
3. El espejo de los resultados
Es el más engañoso, porque parece objetivo. El razonamiento es sencillo: si los números salen, es que lidero bien.
Pero los resultados miden lo que se ha conseguido, no cómo ni a qué coste. Un equipo puede cumplir objetivos mientras acumula desgaste, pierde talento o deja de proponer ideas. El cuadro de mando no recoge nada de eso hasta que es demasiado tarde.
Los tres espejos tienen algo en común: te permiten mirarte sin necesidad de preguntar a nadie. Y precisamente por eso se quedan cortos.
Pedir feedback (y aguantar la respuesta)
Si la zona ciega es lo que los demás ven y tú no, solo hay una forma de reducirla: preguntar. Pero pedir feedback es más difícil de lo que parece, y la mayoría de los líderes lo hacen de una forma que garantiza no recibir nada útil.
Cómo pedirlo
“¿Qué tal lo hago?” es una pregunta que casi siempre obtiene la misma respuesta: «Bien». Es demasiado amplia y demasiado arriesgada para quien la recibe. Funciona mucho mejor una pregunta concreta, centrada en una conducta y en una situación:
- “¿Qué podría haber hecho distinto en la reunión de ayer para que hubiera más participación?”
- “Si tuvieras que señalar una cosa de mi forma de comunicar que te dificulta el trabajo, ¿cuál sería?”
- “¿Hay algo que dejas de contarme porque no sabes cómo voy a reaccionar?”
El momento también importa. No es lo mismo preguntarlo en una reunión de equipo que en una conversación individual y tranquila, generando un entorno seguro.
Cómo recibirlo
Aquí es donde se decide si volverán a darte feedback o no. La reacción natural ante una crítica es explicar, justificar o matizar. Pero cada vez que lo haces, la persona que se ha atrevido a hablar aprende que no vale la pena.
Tres pautas sencillas:
- Escucha hasta el final sin interrumpir ni preparar tu defensa mientras la otra persona habla.
- Pregunta para entender, no para rebatir: «¿Me pones un ejemplo?», «¿Cómo te afectó?».
- Agradece, aunque no estés de acuerdo. Agradecer no significa dar la razón, significa reconocer el valor de que te lo hayan dicho.
Cómo cerrar el círculo
El paso que casi todo el mundo olvida. Pasadas unas semanas, vuelve a esa persona y cuéntale qué has hecho con lo que te dijo. Aunque sea poco. Es la forma más eficaz de que tu equipo entienda que decirte la verdad tiene sentido.
Liderazgo auténtico no es “yo soy así”
En los últimos años, el liderazgo auténtico se ha convertido en una expresión muy utilizada. Y con ella ha aparecido un malentendido: confundir autenticidad con no tener que cambiar.
«Yo soy así, directo.» «A mí no me gusta adornar las cosas.» «El que me conoce ya sabe cómo soy.» Son frases que escucho a menudo, y casi siempre funcionan como un escudo. Convierten un rasgo en una identidad intocable y trasladan al equipo la responsabilidad de adaptarse.
La autenticidad bien entendida es otra cosa. Es coherencia entre lo que valoras, lo que dices y lo que haces. Y esa coherencia no se puede comprobar desde dentro. Puedes creer que valoras la autonomía de tu equipo y, al mismo tiempo, revisar cada decisión que toman. Solo alguien que te observa puede devolverte esa contradicción.
Por eso el autoconocimiento y el liderazgo auténtico van juntos. No eres más auténtico por mostrarte tal como eres, sino por conocer cómo eres de verdad, incluida la parte que no ves, y decidir conscientemente qué quieres mantener y qué quieres cambiar.
Ser auténtico no te exime de evolucionar. Te compromete a hacerlo de forma coherente.
Un ejercicio para esta semana: tres personas, una pregunta
Leer sobre autoconocimiento no cambia nada si no pasas a la acción. Te propongo un ejercicio sencillo que puedes hacer en los próximos días:
- Elige a tres personas que te vean liderar desde lugares distintos. Por ejemplo, alguien de tu equipo, un colega de tu mismo nivel y alguien a quien reportas.
- Hazles la misma pregunta, en una conversación individual: «¿Qué es lo que hago que más te ayuda a trabajar bien, y qué es lo que más te lo dificulta?»
- Escucha sin defenderte y da las gracias, sea cual sea la respuesta.
- Anota lo que te ha sorprendido. No lo que ya sabías, sino lo que no esperabas. Ahí está tu zona ciega.
- Elige una sola cosa para trabajar durante el próximo mes, y vuelve a esas personas para contarles qué estás haciendo con ello.
Si coinciden dos de las tres respuestas, probablemente no es una opinión aislada. Es un patrón.
Un espejo limpio
Aprender a verte no es un ejercicio de vanidad ni de autocrítica. Es una condición para guiar a otros. Porque no puedes llevar a nadie a un lugar mejor si no sabes con precisión desde dónde estás partiendo.
Cuanto más responsabilidad tienes, más necesitas un espejo que no tenga intereses de por medio: alguien que te devuelva lo que ve con respeto, sin miedo y sin complacencia. Ese es, en buena parte, el trabajo que hacemos en un proceso de coaching.
Y ahora te dejo una pregunta: si tu equipo pudiera describir tu forma de liderar con total libertad, ¿se parecería a la descripción que harías tú?
Si la respuesta te genera dudas, quizá sea un buen momento para mirarte con más calma. Si te gustaría hacerlo acompañado, puedes escribirme a obiols@coachingbcn.com y lo hablamos.
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Coaching, Inteligencia Emocional y Liderazgo
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